光有滿滿的大平台是不夠的：MoviePass與Netflix的不同抉擇／陳志賢
根據Box Office Mojo的統計，截至七月九日為止，美國上半年的電影票房收入達六十六億美元，比去年同期高出8.8%。在Netflix與其他數位影音強敵的競爭下，如此表現已屬難得。然而，面臨中國電影票房於今年第一季首次超越美國、並宣稱2022年將成為世界第一的尷尬情境，2018年該是好萊塢求新求變、摸索更佳產製與營利模式的轉折時刻。目前左支右絀、燒錢不手軟的MoviePass顯然不是美國電影產業的救世主，但是它燒出的平台困境與2022年時Netflix將投資兩百億以上美金於內容生產的遠景，也許能提供未來的產業創造性破壞者一些借鏡。
(圖片來源：TNW)
2011年成立的MoviePass以會員月付美金五十元到戲院無限看電影的方案試水溫，乍聽幾乎就是2008年Netflix影音串流吃到飽訂閱模式的實體版，不過收費比Netflix貴五倍，也比美國平均電影票價貴五至六倍。相對於Netflix訂戶平均一週花近十小時觀看，網站statista今年二月的調查資料顯示，平均每週至少上電影院看一部電影的美國民眾只有3%！換句話說，絕大多數的美國人一個月內根本看不到五至六部院線電影，除了少數重度影痴外，這種收費完全不具吸引力。
去年資料公司Helios & Matheson買下九成以上的MoviePass股份後，從Netflix挖角過來Mitch Lowe擔任CEO，旋即調降每月訂閱費為Netflix的水準，訂戶因此激增，迄今未滿一年訂戶已超過三百萬。不僅收費類似，MoviePass連經營策略也模仿Netflix，先求用戶規模成長，再求營業利潤擴大。兩家公司的財務狀況也如出一轍，都是連年赤字，Netflix累積八十五億美金負債，MoviePass則在十個月之間燒了近三億美金。後者看似問題較不嚴重，其實剛好相反。
Netflix負債雖多，但2018年就可能有一百四十億美金營收，扣除影音串流授權費用、管銷成本與平台優化支出，其實仍有不少盈餘，但是這些錢不是進股東口袋，而是再投資於網路原生自家影音內容的生產。加上借貸，光是今年Netflix就計劃投注至少一百二十億美金，產製或購入具有獨家播映授權的八十二部電影與七百種電視節目內容。產出數量遠多於好萊塢的傳統個別大片廠，無線或有線電視系統也瞠乎其後。更重要的是，獨擁一億兩千多萬訂戶的收視大數據，Netflix並未用「免費的」內容與服務之類障眼法來偷偷進行個資買賣，而是資料取之於訂戶用之於訂戶，細劃分出兩千多種品味集群，以此作為內容構思、產製、購置、與行銷的依據，瞄準分眾利基市場，敢推出非主流與非英語作品，捧紅不少冷門靠片，也讓某些觀眾懷念的老節目找到第二春。而訂戶實際收視狀況的即時回饋，又進一步精確化程式的演算分析。兼具內容的廣度與瞭解使用者偏好的深度，Netflix說服投資人，犧牲眼前的獲利才能造就不遠將來的影音霸主地位，華爾街也欣然同意埋單，儘管Netflix的股價本益比高達170，公司市值仍被樂觀地預估為一千七百億美金，比下收入與利潤都較它高的迪士尼！
反觀邯鄲學步的MoviePass，負債並不像Netflix般用於擴大規模的再生產投資，而是補貼每位訂戶每月看超過一部電影的票價支出。每增一位會員，Netflix收入增加，而額外串流觀看的邊際成本幾乎等於零，但是MoviePass卻更賠錢，因為初期階段新增的頻繁觀看訂戶遠多於付費不看的訂戶，而實體買票觀影的邊際成本並未降低。猶如保險業的反向選擇風險(adverse selection risk)，越會申請理賠者越願意保險，同樣地，越常頻繁上戲院看電影者越願意加入MoviePass。按照網站statista的調查資料邏輯推論，每月看一部以上院線電影的美國觀眾約為百分之八，即使保守估計有行為與消費能力的觀眾數為一億，MoviePass也得等到訂戶數擴充到八百萬以上，才可能截長補短、收支打平。今年三月市場曾樂觀預估，2020年左右用戶數即能達一千兩百萬，MoviePass營收可望突飛猛進。七月時，Mitch Lowe則宣稱訂戶數一旦有五百萬時，損失就可以減至每月每戶一美元。不管是哪一個數字，股價從去年十月的32.90元狂跌至如今不到一角，眼下忙於道歉、借貸、漲價、限縮觀影次數的MoviePass能否撐到彼時，還是個大問號。
被不少人調侃為「好到不可能是真的」(too good to be true)，MoviePass的低價吃到飽方案於過去一年仍受市場期待的真正原因在於電影市場的舊營利模式搖搖欲墜，2002至2017年間北美觀影人次掉了百分之三十，票房損失只能靠提高票價彌補。相對於Netflix影音數位串流平台造成電影院售票減少的排擠效應，MoviePass低價鼓勵民眾上戲院多看電影、又實價補貼戲院每張售出的戲票，簡直是電影產業久旱後苦等的甘霖。MoviePass粗估買了6%的全美戲票，標榜為戲院多帶來3%的票房收入。原本以為拿三百萬會員當籌碼，戲院願意給予票價折扣，甚至戲院內賣場優惠，怎知電影院線業者泥菩薩過江、自身難保，不願放棄到嘴的肉，代價是MoviePass自行燒錢代墊。
MoviePass其實犯了兩項近年來一窩蜂追逐平台網絡效應的盲點: 線上到線下（O2O）的實體供應限制與對使用者資料不當買賣的社會反感。「機器、平台、群眾」一書就以類似的ClassPass無限量健身房課程為例，檢視數位經濟學應用至實體世界的危險。MoviePass與ClassPass都是旗下無任何實體供應者的交易媒介平台，媒合潛在消費者購買電影票或健身房課程，賺取之間的價差。為了吸引供需雙方使用平台，兩者皆以吃到飽的方案爭取大量使用者，希望以需求方的規模誘使更多戲院與健身房加入，並換得優惠折扣，再回頭吸引更多使用者，造成良性的雙邊網絡效應，既增加大量會員月費，又可擴大價差利潤。這種模式在Netflix看多看少無大差異的純數位世界行得通，但是在戲院座位與健身房空間有限的實體經濟裡，某些會員的大量使用會同時提高平台對供應者的支出，也會排擠供應者收取全額或更高價格的機會，導致平台改弦易轍、開始限制會員使用次數與場合，供應者開始精打細算進行營收分析、只願在平台上開放無人使用的存貨（如冷門片或冷門健身時段），甚至會員間開始彼此競爭相對稀少的商品與服務。一旦如此，原本的網絡效應反倒變成邊際效用遞減，平台遂陷入先追求規模成長或先重視收支平衡的兩難。
O2O平台不是沒有成功的例子，Amazon與Uber都是先求規模擴張，而獲致良性雙邊網絡效應。它們的作法之一是：平台不要妄想供需兩邊都賺。不太可能要求使用者多付少用，又期待供應者提供大量價廉物美的財貨與勞務。其次，平台在一方的損失或不賺錢，要尋求另一方的代付或彌補。最後，價格彈性係數可以做為平台先爭取哪一方網絡效應的參考。一般而言，消費者的價格彈性係數比Amazon賣家與Uber私家司機的價格彈性係數來得大，易受些許的價格波動而進入或退出平台，因此Amazon不向消費者收取手續費，轉嫁給薄利多銷的賣家，而Uber甚至擠壓趁閒賺外快的私家司機的利潤，轉而補貼用戶，目的是先帶動使用者的數量增長，繼而吸引更多賣家與開車者接受「優待使用者終究對供應者有利」的說法而加入平台，最終將雙邊網絡效應、黃袍加身成平台霸主的夢想賣給華爾街，爭取更多擴張規模所需的金流。
MoviePass與ClassPass企圖既賺月費、又賺價差，只好以定額會費吃到飽的方案，吸引大量使用者帶來足夠以量制價的規模，同時以少用補貼多用，交叉組合減低額外支出的現金流失。但是實體供給的限制不利於會員規模的成長，反向選擇風險又讓交叉補貼難以實現。更慘的是，Amazon與Uber不管平台上交易得失，固定抽取平台月租費、銷售佣金、或交易手續費等費用，MoviePass與ClassPass兩個平台卻收不到這些錢，還得自掏腰包來支付交易的損失，這對口袋不深的新創事業真是雪上加霜。
價格彈性係數的估算對院線電影與健身房課程等體驗經濟也是一大挑戰，電影院座位與健身房空間都有物理限制，無法免費地無限擴增。儘管如此，如果電影院座位與健身房空間未被使用時，增加一位顧客的邊際成本很低，一旦額滿，增加一位顧客的邊際成本才會變得很高。而院線電影與健身房課程都有時間衰敗性，沒人使用就浪費了，不像Amazon上的存貨沒人買還能等下一位消費者，Uber沒人搭時運輸載客能力仍在。因此院線電影與健身房課程的價格彈性係數隨時間與情境而改變，急著促銷存貨時係數增高，交易成本宜由商家負擔，而門庭若市、一位難求時係數降低，交易成本應改由消費者支付。相較於一般電子商務平台，媒合體驗經濟供需雙方的平台更需要快速即時數據，提供透明化交易資訊，以避免資訊不對等的「檸檬市場」出現。
MoviePass之所以明知賠本還燒錢硬撐，除了企盼雙邊網絡效應早日浮現之外，還渴望藉由蒐集大量電影觀眾的個資、觀影偏好、交通動線、電影院內外相關消費資料等數據，進行廣告行銷交易，出賣觀眾生產的閱聽人商品以換取營收。哪知人算不如天算，今年三月爆發臉書個資外洩事件，引發民眾普遍對社群媒體與平台背後操弄資訊的不滿。MoviePass不只兜售訂戶資料不如預期，還激起院線業者養虎貽患的顧慮，生怕萬一觀眾資訊集中在其他平台時，院線淪為被動的附庸。美國最大院線業者AMC就推出只限自家戲院的訂票平台Stubs A-List，提高月費、限制觀片次數，但提供線上訂票免手續費與許多戲院賣場的優惠，其他連鎖戲院如Cinemark Theatres與Alamo Drafthouse Theaters紛紛如法炮製，促銷拉拔日漸低迷的戲院觀影人數，也保持與觀眾的直接接觸，掌握個資與偏好趨勢。
MoviePass的慘痛經驗可以是電影業者求新求變的契機，後繼模仿的Sinemia允許跨院線觀看，低價但限次使用，就是記取重度影迷吃垮財務的教訓。不過，不少MoviePass的會員相當懷念過去幾個月利用華爾街投資客的錢大看電影的「財富重分配正義」，也指出低價訂票平台的風行突顯了電影票定價過高的結構問題。或許新營利模式可以先從媒合即將浪費的存貨與潛在消費者開始，免除平台使用者的會費，改向亟欲出清電影院空位的業者收取手續費，並為消費者爭取票價折扣與戲院賣場優惠，創造供需雙贏局面。
或者，更激進一些，台灣影視產業該從Netflix的崛起而反思倚賴廣告、以免費或低價內容交換隱私個資、買賣商品閱聽人的商業交易模式是否依舊可行。訂閱付費與打賞型式的復甦讓媒體經營的焦點可能回到內容品質上，創作者與閱聽人的直接互動有望取代廣告商的仲介，而區塊鏈與其他網路協定新科技正挑戰一心玩弄網絡效應與數據鎖定的平台中介者，嘗試喚回早期網路加密與分權的初衷。雖然管制與市場規則的改革並非一朝一夕即可行，但行遠必自邇，公共電視的網路平台就是開拓數位公有地的現成灘頭堡，若能策略性地結盟具有官股的中華電信，還可以進一步成為確保網路傳輸中立透明、無商品閱聽人剝削買賣的影視內容交易消費新市場。
歷來多少夢想都曾被貶為「好到不可能是真的」，Netflix也曾被嘲笑為不自量力想征服世界的「阿爾巴尼亞軍隊」(Albanian army)。如今，Netflix已經不只是倚賴網絡效應的平台仲介者而已，帶頭大筆投資內容產製，刺激影視圈進行正面的質量競爭，一躍成為傳統媒體集團的首要假想敵。AT＆T併購時代華納與Comcast一度有心染指二十一世紀福斯，骨子裡都是打算回應Netflix兼具平台與內容的挑戰。而單是今年的串流平台產製金額，Amazon就將投入四十億美金、HBO與Hulu各二十五億美金、Apple十億美金，這些公司都承認，若無Netflix大肆破壞既有的媒體遊戲規則，大夥可能還原地踏步，留戀過往的經營模式，很少人願意幹內容創新這種既辛苦又高風險的活。
面對電信與系統業者不甩網路隱私保護、醞釀推翻網路中立原則、放任平台選擇性地傳輸或不傳輸內容，現下是不是影視內容創作者最光明的時代還很難說，但是對於習慣控制院線與排檔、低頭玩弄金錢遊戲的電影業者而言，這幾年肯定是最黑暗的時代。
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